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为什么优秀的人,都懂得做好“冲突管理”?
点击数:1327 更新时间:2022-4-28 10:51:13

这几天,媒体上铺天盖地都是关于上海的信息。

有好的消息,比如全国各地医护驰援上海,各种物资捐赠络绎不绝。

有坏的消息,比如上海日确诊破万例,冲突和不和谐的声音时有发生。

冲突的本质,是差异化。

由于立场、利益和认知等方面的差异,让我们很难全面地看问题,对自己不理解,对他人不懂得,冲突也就发生了。

企业也是如此,工作中各种冲突很难避免。如何应对冲突,考验着管理者的基本功。

真正优秀的管理者,都是“冲突管理”的高手。

工作中,冲突是很常见的。我举几个场景化的例子:

比如,空降了一位领导,老员工不配合,总和新领导起冲突,认为自己辛苦打下的江山,凭什么让别人掺和、指导?

比如,业务老大让HR招人,结果没有一个满意的。业务部门指责人力部门不懂业务,人力部门骂业务部门瞎折腾,难伺候。

再比如,公司业绩下降,销售和运营互相甩锅,销售抱怨运营给的线索质量差,运营批评销售能力差,转化率低。

工作中冲突无处不在。但是,冲突,就一定是坏事吗?

未必。

冲突就其性质,可分为建设性冲突和破坏性冲突两种。

1、建设性冲突

什么是“建设性”冲突?就是有价值的冲突,双方通过良性的互动,能够解决问题或者带来成长的冲突。

通用电气CEO韦尔奇说:“建设性冲突能够让不同观点交锋,碰撞出新的思想火花,有利于管理者顺势推动改革与创新。”

在通用电气,韦尔奇经常与成员面对面地沟通、辩论,诱发成员的冲突,从冲突中不断发现问题,进而改进管理。

通用汽车公司总裁斯隆同样非常看重这点。他主持召开一个会议,讨论一项重要的抉择。如果会上没有面红耳赤的争议,与会者表示完全同意公司决策层提出的方案,一致拥护,他就在马上要表决的时候宣布:“现在休会。这个问题延期到我们可以听到不同意见的时候再开会决策。”

斯隆认为,争执“出真知”,如果只有一种声音,而有异议和碰撞,那这项决策是一定存在问题的。

斯隆先后领导通用公司33年,公司市场占有率从当初的12%上升到56%,其很大程度上受益于“争议”。

2、破坏性冲突

什么是“破坏性冲突”?

就是这样的冲突是没有好处的,只有坏处,具有破坏性,每个人都囿于个人的利益,互相指责,互相攻击。

这实际上是一种内耗,冲突得越厉害,所造成的破坏就越大,团队不能协力,管理无法发挥效应,结果也是低效、无效甚至负效的。

有一个“螃蟹效应”是这么说的:假如把一只螃蟹放进一个竹笼里,你必须要盖上盖子,否则它很容易就爬出来。如果竹笼里有很多只螃蟹,你就无需盖上盖子了。因为只要有一只螃蟹快爬出竹笼时,其他螃蟹就会附在它身上,把它拽下来,最后一只螃蟹都出不去。

破坏性冲突的最后,往往会出现这种“螃蟹效应”。团队员工之间因为自己的利益而互相争斗,彼此扯后腿,久而久之,大家陷于内耗、争斗,团队的力量被耗空,不但无法产生价值,反而会自食其果。

所以,冲突未必就是坏事。关键在于,你要如何处理冲突,有没有做好“冲突管理”。

“冲突”出现时,管理者要如何处理呢?管理学家玛丽·帕克·福列特认为有三种处理方式:

压制、妥协和整合。

第一种:压制。一方战胜了另一方,这是处理冲突最容易的方式,但其效果是短暂的,长期来看并不成功

第二种:妥协。双方都进行退让,放弃一些东西,这是最常见的解决冲突的方式,但准确地讲,没有人真正想做出让步。

第三种:整合。在发现冲突时,将双方的需求分解开来,然后整合到一起。这种方式,它满足了双方的要求,并且没有任何方需要牺牲。

从结果来看,整合也许是处理冲突和差异最富成效的方式。

那么,如何整合双方的要求呢?我认为有三件事非常重要:

第一个:正确归因,明确“关键冲突”。

出现了冲突时,不要急着下结论。因为你的结论不一定是正确的。

一个组织中,在遇到不同的观点,不同的意见时,大家总是习惯性地基于自己的立场,用自己的经验和认知去做判断,即使自己是错的,也会想方设法去证明自己的观点。

一旦陷入到“我对你错”的漩涡中时,你就很难全面地看问题,得不出正确的结论。

所以,你要开放、包容地对待不同的观点、意见,不要将冲突看成“是非对错”的争斗,而是要将它视作差异化的表现。

然后,你要明确自己面临的关键冲突是什么,你要看到冲突这个表象的背后,隐藏着什么样的本质。

比如,老员工和新领导发生了冲突,那你要去闻味道,冲突的根源,是文化出了问题,还是利益分配机制有问题。

当你明确了关键冲突,找到了冲突发生的根源,就能对症下药了。

第二个,摈弃本位主义,找到共同的目标和价值。

对于企业而言,目标和价值是所有员工最大的公约数,发生冲突后,要摈弃本位主义,找到双方共同的目标和价值。

公司要实现什么目标,实现目标的意义是什么,团队和个人,要实现什么目标,实现目标的意义是什么。

光靠说教是解决不了问题的,你必须让大家参与进来,充分表达各自的想法,才能真正达成共识,形成共同的目标和价值追求。

比如,销售部门和运营部门发生冲突的例子。销售部门的KPI和运营部门的KPI肯定是不一样的,两个部门汇报的老板也是不一样的。销售部门关心销售线索数量和线索质量,而运营部门关心线索转化率和客户体验感。

在沟通中,运营部门不能只想着达成自己的结果,而是要挑销售关心的问题,要告诉销售部门线索怎么来的,如何提高销售线索的质量,也要分析哪些线索质量是最好的。

运营部门还要拿出数据和案例,告诉大家多少条线索被销售浪费了。通过举反面案例,因为不当跟进,因为销售的急功近利,而失去了单子。通过这些痛点,让销售重视线索和服务。

当双方找到共同目标和共同价值,就能凝聚共识,化解冲突。

第三个,裸心会,建立信任关系。

很多时候,冲突的产生,主要源自对他人的不理解。所以,一定要创造出坦诚沟通和交流的氛围。

裸心会是一个很好的工具。每个人在裸心会上,把内心坦露出来,当你了解了别人的故事,你才能真正认识对方,视人为人。通过这种方式,团队上下同欲,凝聚力增强了,大家更愿意为同一个目标而奋斗。

此外,冲突解决后,你也可以借助一场裸心会,治愈心中的伤痕,重新建立信任关系。当团队形成一种互信的氛围,战斗力也就上来了。

 

信息来源:企业管理

 

 

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